Kateus tunnekokemuksena
Kateus on inhimillinen, ihmiselämään kuuluva tunne siinä missä vaikkapa ilo, pettymys, into, viha ja surukin. Perinteisesti kateus on jaettu kahteen kategoriaan, rakentavaan ja tuhoavaan kateuteen. Tässä tekstissä puhun myös hyväksyvästä kateudesta, jota tutkimuskirjallisuus ei ole sellaisenaan nimennyt, mutta käsitellyt sitä inhimillisen kasvun, erillisyyden ja hyväksynnän kehittymisen kautta.
Kateus voi olla, olipa se millaista laatua hyvänsä, viheliäinen, piikikäs, kalvava tunne, joka kuiskii: ”Sinulta puuttuu tuo, tuota et ole saavuttanut, saanut elämässäsi osaksesi, vaikka kovasti haluaisit, mikä sinussa on vikana?”. Kateus pohjautuukin yhteen mielen perusasetuksista: vertailevaan mieleen, joka mittaa ja arvottaa kenellä on enemmän, kenellä vähemmän.
Kateus on vahvasti häpeän sukua, joka saa tuntemaan, että itsessä on jotakin perustavanlaatuista vikaa. Häpeätutkimuksissa on todettu, että kivuliaisuutensa vuoksi häpeää yritetään välttää ja torjua viimeiseen saakka. Suomalaisen aivotutkijan Lauri Nummenmaan tunteiden kehokarttatutkimuksissa häpeä sijoittui voimakkaasti silmien alueelle.
Kun häpeän ja kateuden kehokarttoja tarkastelee rinnakkain, niiden fysiologinen samankaltaisuus on hätkähdyttävä: molemmissa voimakkain aktivaatio pakkautuu pään ja rintakehän alueelle, samalla kun raajat jäävät toimettomiksi ja viileiksi. Toisin kuin puhtaassa vihassa, keho ei valmistaudu toimintaan, vaan salpautuu, pidättää ja kääntyy sisäänpäin.
Elävässä elämässäkään emme halua tulla nähdyksi vajavaisina, emmekä aina halua nähdä heikkouksiamme itsekään. Tiedostamattomuuden suoja auttaa hetken, mutta estää kasvun. Kun kateus kytkeytyy näin voimakkaasti kehoa myöten lamaannuttavaan häpeään, on täysin ymmärrettävää, miksi torjumme sen niin herkästi: oman kateuden myöntäminen vaatisi myös oman häpeän ja keskeneräisyyden kohtaamista.
Kateus ilmenee tässä hetkessä, mutta sillä on syvät kehitykselliset juuret. Jo varhaisimmissa vuorovaikutussuhteissa opettelemme sietämään riippuvuuttamme toisista ja sitä tosiasiaa, että emme voi omistaa kaikkea hyvää kokonaan emmekä saa sitä aina heti. Kun riippuvuus tai vaille jäämisen kipu on liian sietämätöntä, mieli voi suojautua hyökkäämällä toisen hyvää vastaan tai mitätöimällä sitä, myös silloin, kun hyvä olisi itselle tarkoitettua.
Sisarussuhteissa harjoittelemme ensimmäistä kertaa elämässä ryhmädynamiikkaa ja rajallisten resurssien jakamista: Kenelle vanhemman rakkaus ja huolenpito kuuluu, miten se jakautuu ja riittääkö sitä minulle?
Kun astumme aikuisina organisaatioelämään, emme pysty jättämään näitä varhaisia mielen malleja työpaikan naulakkoon. Esihenkilö asettuu huomaamattamme hyväksynnän ja huomion jakajaksi, ja työyhteisöstä tulee uusi sisarusparvi. Työpaikan resurssit, kuten esihenkilön huomio, kiitos, palkkiot, kiinnostavat projektit ja arvostus, voivat herättää sekunnin murto-osassa nämä samat vanhat, tiedostamattomat taistelut: Riittääkö hyvää minullekin, vai tarkoittaako toisen onnistuminen sitä, että minä jään näkymättömäksi ja vaille?
Kateuden kolme lajia
Kun ihminen näkee toisella olevan jotakin hyvää, sellaista mitä itsekin haluaisi, tuhoava kateus saa ihmisen tuntemaan sietämättömiä tunteita tavalla, jossa toisen hyvä täytyy torjua, pyrkiä saamaan toiselta pois, tuhota. Tuhoavassa kateudessa on vain vähän, tai ei ollenkaan tiedostamista, ja siksi kokija ei tunnista kateuttaan, vaan oikeuttaa siihen liittyvän halveksunnan, ärtymyksen ja vähättelyn muilla tekijöillä. Tuhoavasta kateudesta uupuu elämänvoima, joka kantaisi ja voisi auttaa mieltämään, että yhden hyvä voi tuoda muille, itselle tai maailmalle jotakin hyvää. Tai hyväksymään sitä, että ihmisillä on erilaisia lahjoja ja resursseja elämässä. Kaikki hyvä ei automaattisesti elämässä kosketa jokaista meistä. Käytöksessä tuhoava kateus voi ilmetä pahanpuhumisena, mitätöintinä ja vähättelynä, huomiotta ja ulkopuolelle jättämisenä.
Rakentava kateus on tuhoavaa huomattavasti tiedostetumpaa. Siihen voi liittyä kylkiäisenä iloa, innostusta, myötäylpeyttä: ”Osaapas ja onnistuupas hän hienosti, voisiko se olla minullekin mahdollista?”. Rakentava kateus voi auttaa huomaamaan sen, mistä itse haaveilee, mitä omia potentiaaleja ja resursseja on jäänyt käyttämättä, mitä arvostaa ja mitä kenties tavoittelee.
Hyväksyvä kateus on sitä, että tunnistaa kateellisuuden itsessään ja sen aiheuttajat, mutta tunnistaa ja tunnustaa myös oman rajallisuutensa, sen, että kaikki ei ole itselle välttämättä mahdollista. Hyväksyvä kateus vaatii ihmiseltä poikkeuksellisen paljon kypsyyttä, sillä se pakottaa meidät katsomaan omaa rajallisuutta silmiin sellaisenaan, suojautumatta. Siinä missä tuhoava kateus heijastaa oman vaille jäämisen vihana toiseen ja rakentava kateus yrittää kuroa välimatkaa kiinni tavoittelemalla ja tekemällä, hyväksyvä kateus uskaltaa pysähtyä ja luopua kaikkivoipaisuudesta. Se ei yritä selittää tai tuhota toisen hyvää huonommaksi, eikä vaadi itseltä mahdottomia. Jos aihe on syvä ja merkityksellinen, siitä luopuminen kohti hyväksyntää on sisältänyt ehkä vihaa, katkeruutta ja surua. Hyväksyvä kateus voi sen jälkeen olla tyyntä haikeutta: ”Mitä hänellä näen, sitä olisin itsekin omaan elämääni toivonut, mutta se ei näytä olevan minun osani tässä elämässä”.
Kirjallisuuslähteistä en ole löytänyt tähän mennessä käytettävän hyväksyvää kateutta terminä, mutta monet keskeiset teoreetikot analyyttiseltä kentältä, mindfulnessin ja myötätunnon parista, ja hyväksymis- ja omistautumisterapian suuntauksetkin ovat kyllä kuvanneet sitä prosessina. Suomalaisista asiantuntijoista mm. Pirkko Siltala on kirjoittanut laajasti kateudesta, häpeästä ja luopumisesta. Siltalan mukaan kateudesta toipuminen vaatii aina luopumissurun läpikäymistä. Lastenpsykiatri Jari Sinkkonen on käsitellyt kateutta inhimillisenä perusilmiönä, joka kypsässä muodossaan voi jalostua oman erillisyyden ja vajavaisuuden hyväksymiseksi.
Kateus organisaatioelämässä
Nykypäivän työelämää leimaavat usein kovat tulosvaatimukset, jatkuva tehostaminen ja kasvun tavoittelu. Onko tämä maaperä omiaan lisäämään kateutta? Varmasti. Parhaimmillaan terve vertailu voi toimia kehittymisen katalysaattorina: rakentava kateus kirittää, saa ihmiset ponnistelemaan ja auttaa tavoitteiden ja unelmien kirkastamisessa.
Haaste syntyy silloin, kun organisaatiokulttuuri ohjaa työntekijöitä kyynärpäätaktiikkaan ja taisteluun rajallisista resursseista. Jos toisen onnistuminen tarkoittaa toiselle huomion, palkkion tai arvostuksen menetystä, maaperä alkaa nopeasti ravita nimenomaan tuhoavaa kateutta.
Yksilölliseen suoritukseen ja suhteelliseen paremmuusjärjestykseen perustuvat mittarit ja palkitsemismallit paineistavat työntekijöitä jatkuvaan ylöspäin suuntautuvaan vertailuun. Kun työkaverin onnistuminen koetaan uhkana omalle asemalle, heräävällä kateudella on korkea hinta. Tutkimuskirjallisuus puhuu tällöin sosiaalisesta heikentämisestä: työyhteisössä aletaan pantata tietoa, toisten saavutuksia vähätellään ja yhteistyöhalu kuihtuu. Laajat organisaatiotutkimukset osoittavat, että tuottavimpia ja innovatiivisimpia eivät suinkaan ole ne yritykset, joissa ihmiset kilpailevat keskenään, vaan ne, joissa tehdään aidosti töitä yhteisten tavoitteiden, jaetun vastuun ja kirkkaan perustehtävän eteen.
Joskus kateuden kitkemiseksi organisaatiokulttuuria viedään, joko tiedostamattomana tai tietoisena ratkaisuna toiseen ääripäähän: tasapäistämiseen. Tällöin yksilöiden väliset erot pyritään häivyttämään ajatuksella, että kun kaikki ovat samanlaisia eikä kukaan ole toistaan parempi, kenenkään ei tarvitse tuntea kateutta.
Ääripäästä toiseen liikkuminen harvoin ratkaisee ongelmaa, eikä se tee sitä tässäkään. Tasapäistävä kulttuuri ei poista vertailevaa mieltä ihmisen perusasetuksista, mutta se tuo työyhteisöön jäykkyyttä ja vääränlaista kurinalaisuutta. Silloin organisaatiota rikastaviin poikkeamiin ja erilaisuuteen puututaan herkästi, ja niistä voidaan jopa hiljaisesti rangaista. Liikaa tasapäistävässä ympäristössä rohkeasti omaa persoonaansa tai osaamistaan ilmaiseva ihminen joutuu helposti silmätikuksi. Samalla muille jää usein tiedostamaton kadehtijan rooli: kunpa minäkin uskaltaisin olla vapaasti oma itseni.
Miten johto ja HR voivat kääntää kateuden oppimisilmastoksi?
Mitä tämä tarkoittaa käytännössä johdon, HR:n ja esihenkilöiden arjessa? Kateutta ei poisteta organisaatiosta vaikenemalla, kieltämällä sitä tai velvoittamalla ihmisiä ”olemaan aikuisia”. Tunteiden kieltäminen ainoastaan ajaa ne piiloon, jolloin tuhoava kateus voi alkaa oireilla käytäväpuheina ja passiivisena vastarintana. Organisaation rakenteilla ja johtamiskulttuurilla luodaan kuitenkin joka päivä maaperää sille, ruokitaanko työyhteisössä kyynärpäätaktiikkaa vai luodaanko tilaa, jossa luontainen vertailu jalostuu yhteiseksi kasvuksi ja oppimiseksi.
Tähän vaikuttamiseen on neljä keskeistä kulmakiveä:
1. Rakenna oppimisilmastoa suoritusilmaston sijaan
Organisaatiotutkimus erottaa toisistaan kaksi hyvin erilaista kulttuuria: suoritusilmaston ja oppimisilmaston. Suoritusilmastossa huomio ja palkkiot kohdistuvat siihen, kuka on muita parempi, mikä altistaa työyhteisön jatkuvalle keskinäiselle kilpailulle ja kateudelle. Oppimisilmastossa sen sijaan arvostetaan itsensä kehittämistä, tiedon ja osaamisen jakamista sekä toisten auttamista onnistumaan. Johdon ja HR:n onkin hyvä pysähtyä mittareiden ja palkitsemismallien äärelle: palkitaanko vain yksittäisiä sankareita, vai huomataanko myös heidät, joiden ansiosta koko tiimi loistaa? Kun tunnustus ja menestys kytkeytyvät yhteiseen onnistumiseen, toisen valo ei enää himmennä muiden tilaa.
2. Tee resurssien ja huomion jakamisesta läpinäkyvää
Kateus kukoistaa katvealueilla. Jos mielenkiintoiset vastuut, kehittymismahdollisuudet, palkkiot tai esihenkilön arvostus jaetaan suljettujen ovien takana epämääräisin perustein, syntyy työyhteisössä vääjäämättä epäoikeudenmukaisuuden ja suosimisen kokemuksia. Kun pelisäännöt ovat selkeät ja kriteerit läpinäkyviä, ihmiset tietävät, miten omaan työhön ja etenemiseen voi vaikuttaa. Ennakoitavuus ja reiluus vähentävät epävarmuutta ja katkaisevat siivet huhuilta, katkeruudelta ja tuhoavalta kateudelta.
3. Valjasta kateus kompassiksi arjen kohtaamisissa
Rakentava kateus on pohjimmiltaan arvokasta informaatiota: se viestii ihmisen omista toiveista, arvoista ja uinuvasta potentiaalista. Kun huomaamme kadehtivamme kollegan rohkeutta, osaamista tai asemaa, mieli kuiskaa: ”Tuota minäkin toivoisin, tuo olisi minullekin merkityksellistä.” Esihenkilötyössä tämä on valtava mahdollisuus. Jos työntekijässä herää turhautumista toisen menestyksen äärellä, sitä ei kannata sivuuttaa tai torua. Oivaltava esihenkilö pysähtyy kahdenkeskisessä keskustelussa tutkimaan tunnetta yhdessä: ”Mitä toisen onnistuminen kertoo siitä, mitä sinä itse mahdollisesti haluaisit oppia, saavuttaa tai päästä tekemään?” Kysymys riisuu tilanteesta vihamielisyyden ja kääntää piikikkään kateuden eteenpäin vieväksi tavoitteeksi.
4. Vaali psykologista turvallisuutta ja kirkasta yhteistä perustehtävää
Aito yhteistyö ei synny komentamalla, vaan turvassa. Psykologisesti turvallisessa työyhteisössä ihmiset uskaltavat olla keskeneräisiä, myöntää virheitään ja kysyä apua ilman kasvojen menettämisen pelkoa. Samalla johdon tärkein tehtävä on palauttaa katse yhteiseen perustehtävään: keitä varten teemme työtämme ja mitä olemme yhdessä saamassa aikaan? Kun fokus siirtyy tiimin sisäisestä nokkimisjärjestyksestä yhteisiin työn tavoitteisiin, tuhoava kateus menettää maaperää. Silloin toisen ammattitaito ei enää näyttäydy uhkana, vaan yhteisenä voimavarana, josta kaikki hyötyvät.
Epäasiallinen käytös ja ristiriidat työyhteisössä – milloin tarvitaan puuttumista?
Joskus kateus voi ilmetä toistuvana epäasiallisena käytöksenä tai kiusaamisena. Kun kateus jää tunnistamatta ja omistamatta, se työntyy herkästi esiin tuhoavana toimintana: toisesta puhutaan toistuvasti pahaa selän takana, häntä vähätellään tai mustamaalataan, tai hänet rajataan systemaattisesti työyhteisön ja yhteistyön ulkopuolelle.
Tällöin ymmärtäminen ei enää riitä, vaan käytökseen on puututtava. Työyhteisössä pätee tärkeä perussääntö: kaikki tunteet ovat sallittuja, mutta kaikki teot eivät ole. Esihenkilön tehtävä ei ole diagnosoida kenenkään sisäistä kateutta, vaan asettaa raja vahingolliselle käyttäytymiselle.
Työnantajan on ryhdyttävä toimiin saatuaan tiedon työntekijään kohdistuvasta häirinnästä tai epäasiallisesta kohtelusta, joka voi aiheuttaa vaaraa terveydelle. Lisätietoa työnantajan velvollisuuksista ja häirintään puuttumisesta löytyy Työsuojeluhallinnon sivuilta
Kun kateutta nähdään kaikkialla – myös siellä missä sitä ei ole
Sekin on tavallista, että lähes kaikki ihmisten välinen kitka ja hankaluudet voidaan tulkita liian helposti kateudeksi. Tässä olisi tärkeä käyttää malttia, pysähtymistä ei-tietämisen tilaan, jossa ennen tulkintaan lukitsemista pysähdytään havainnoimaan ja keräämään lisää tietoa tilanteesta. Autonominen aikuinen tuntee epäoikeudenmukaisuutta tullessaan tulkituksi liian nopeasti ja mustavalkoisesti. ”Se on vaan kateellinen” -lausahdus voi lukkiuttaa tilanteita entisestään ja synnyttää vastarintaa tilanteissa, jossa kysymys onkin jostakin muusta kuin kateudesta. Jostakin, joka olisi tärkeä tulla kohdatuksi ja nähdyksi sellaisenaan kuin se on.
Kuvitteellinen case-esimerkki:
Organisaatiossa on eletty vahvaa kasvun ja muutoksen aikakautta, ja työntekijöiltä on vaadittu paljon uuden omaksumista. Uusia käyttöjärjestelmiä on ollut useita peräkkäin ja välillä yhtä aikaakin opeteltavana. Työntekijät alkavat olla jo melko väsyneitä. Kehityspäällikkönä näissä hankkeissa on ollut talon uusi tulokas Merja, joka on edennyt nopeasti urallaan. Väsymys, ja osin vastustuskin häntä kohtaan on ollut välillä voimakasta, mikä on ymmärrettävästi ollut hänelle välillä tukalaa, ja aiheuttanut koko organisaatiossa jännitteitä.
Toimitusjohtaja on huomannut tilanteen, ja tehnyt tilanteesta nopean johtopäätöksen ja tulkinnan: ”Kehittämispäällikölle ollaan vain kateellisia”. Toimitusjohtaja lähtee selvittämään tilannetta suoralla puheeksi otolla: ”Olen huomannut kateutta Merjaa kohtaan. Sellainen on nyt syytä loppua, velvoitan kaikki mukisematta tekemään yhteistyötä Merjan kanssa. Jos huomaan poikkipuolisuutta, alan ottamaan ihmisiä puhutteluun. Pahimmassa tapauksessa seurauksena on varoitus”. Työntekijät ovat hämillään, kokevat, että heitä ei kuulla muutoksen tuomassa kuormituksessa, ja nyt heidän niskaansa on vielä langetettu painavia syytöksiä ja uhkauksia. Väsymys, pettymys, turhautuminen ja voimattomuus kasvavat.
Mitä sen sijaan olisi voinut tehdä? Kuten edellä jo todettiin, epäasialliseen käytökseen on puututtava, ja myös huomattava se, mikä taustalla mahdollisesti hiertää. Liian nopean johtopäätöksen ja tulkinnan lukitseminen vähäisin ja yksipuolisin tiedoin voi olla kohtalokasta.
Seuraavat kysymykset voivat olla apuna:
- Mitä jo tiedän, mitä en vielä tiedä?
- Mitä muita mahdollisia selityksiä tilanteelle voisi olla, mieti viisi erilaista vaihtoehtoa (tietämättä, tarkoituksena kuvitella mielessä erilaisia vaihtoehtoja tilanteesta)?
- Miten yrityksen meneillään oleva tilanne tai rakenteet voivat vaikuttaa tai selittää ilmiötä?
- Mitä kokonaiskuvan saamiseksi olisi tärkeä selvittää ja miten?
”Se on mulle vaan kateellinen”, voi olla joskus myös itseä suojeleva ja puolusteleva johtopäätös tilanteessa, jossa omaakin toimintaa olisi hyvä pysähtyä tutkimaan: Miten minä toimin ja miten se vaikuttaa muihin?
Kaipaako työyhteisönne tukea vaikeiden ilmiöiden käsittelyyn?
Työyhteisön jännitteet, epäasiallinen käytös ja puhumattomuus kuormittavat tutkitusti työssäjaksamista ja tuloksellisuutta. Mielenankkuri tarjoaa työyhteisöselvityksiä ja -valmennuksia, työnohjausta sekä tukea työyhteisön ristiriitojen ja konfliktien ratkaisuun asiantuntevasti ja turvallisesti.
👉 Ota yhteyttä matalalla kynnyksellä
Ps. Haluatko syventää teemaa omassa arjessasi? Tilaa samalla uutiskirjeeni
Uutiskirjeen tilaajana saat tiivistetyn lukupaketin lisäksi bonuksena lyhyen videotehtävän, jonka avulla voit pysähtyä tutkimaan ja jäsentämään ilmiötä omakohtaisesti!
Lähteet:
Duffy, M. K., Ganster, D. C., & Pagon, M. (2002). Social undermining in the workplace. Academy of Management Journal, 45(2), 331–351; Duffy, M. K., & Shaw, J. D. (2000). The Salieri syndrome: Consequences of envy in groups. Small Group Research, 31(1), 3–23.
Klein, M. (1992). Kateus ja kiitollisuus. (Alkuteos: Envy and Gratitude, 1957. Suom. Heljä Lankinen). Helsinki: Yliopistopaino.
Lundell, Susanna (2008): Kateus työyhteisössä. Työterveyslaitos, Helsinki.
Nerstad, C. G. L., Roberts, G. C., & Richardsen, A. M. (2013). Achieving success at work: Development and validation of the Motivational Climate at Work Questionnaire (MCWQ). Journal of Applied Social Psychology, 43(11), 2231–2250.
Nerstad, C. G. L., Searle, R., Černe, M., Dysvik, A., Škerlavaj, M., & Scherer, R. (2018). Perceived mastery climate, felt trust, and knowledge sharing. Journal of Organizational Behavior, 39(4), 429–447.
Nummenmaa, L., Glerean, E., Hari, R., & Hietanen, J. K. (2014). Bodily maps of emotions. Proceedings of the National Academy of Sciences (PNAS), 111(2), 646–651.
Nummenmaa, L., Hari, R., Hietanen, J. K., & Glerean, E. (2018). Maps of subjective feelings. Proceedings of the National Academy of Sciences (PNAS), 115(37), 9198–9203.
Nummenmaa, L. (2019). Tunnekone: Kuinka tunteet tekevät meistä ihmisiä. Helsinki: Tammi.
Siltala, P. (1998). Taakkasiirtymä – Trauman siirto yli sukupolvien. Helsinki: Therapeia-säätiö.
Siltala, P. (2007). Haavoittunut ammatillisuus.
Sinkkonen, J. (2018). Kiintymyssuhteet elämänkaaressa. Helsinki: Duodecim.
Sinkkonen, J. (2008). Mitä lapsi tarvitsee hyvään kasvuun. Helsinki: WSOY.
Tangney, J. P., & Dearing, R. L. (2002). Shame and Guilt. New York: Guilford Press.
Vesterinen, Pirkko-Liisa, toim. (2013). Kateus työelämässä. PS-kustannus.